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Le Maroc regorge d’atouts considérables, en termes de diversité et de mixité Homme-Femme, au sein des entreprises qui pourraient lui permettre de déverrouiller un potentiel de PIB estimé à 30 milliards de dollars à l’horizon 2025.
La réalisation de cet objectif passe par la mise en place de politiques publiques en faveur du renforcement de la présence de la femme dans le marché du travail et son orientation vers des secteurs plus productifs, notamment l’industrie et les services. C’est ce qui ressort des résultats d’une étude sur la représentativité des femmes aux postes de responsabilité et dirigeants, intitulée «Women Matter».
La proportion de femmes dirigeantes pour les 48 plus grandes entreprises du Maroc s’établit à 2%, contre 5% en Afrique et 3% au sein de l’Union européenne. Un taux qui reste faible en dépit du nombre significatif des femmes diplômées de l’enseignement supérieur au Maroc.
Pour ce qui est des femmes «cadres» dirigeantes occupant des fonctions métiers, leur proportion s’élève à 54%. Cette catégorie apporte une valeur ajoutée, particulièrement dans les directions finances, Marketing ou bien des risques.
Qu’en est-il ailleurs?
La série d’études «Women Matter», menées par McKinsey depuis près de dix ans, a montré une corrélation entre la mixité au sein des instances dirigeantes des entreprises et une meilleure performance. De nombreuses entreprises, européennes et mondiales, ont fait de ce sujet l’une de leurs priorités et ont mis en place de nombreuses mesures destinées à accroître la proportion de femmes à chaque niveau de l’organisation, notamment au sein de leurs équipes dirigeantes.
Pourtant, en 2016, les femmes sont toujours sous-représentées au sein des directions générales des entreprises européennes: elles ne représentent aujourd’hui que 17% des membres des Comités exécutifs et 32% des membres des Conseils d’administration des indices boursiers de référence et ce, malgré des progrès certains.
Des freins persistent dans la société et les entreprises, en particulier celui de «double charge» pour les femmes qui assument beaucoup plus de tâches non rémunérées que les hommes (par exemple familiales). Cette inégalité sociétale reste peu compatible avec les modèles dominants de leadership qui imposent aux dirigeants des rythmes et temps de travail exigeants.
Intitulée «Reinventing the workplace to unlock the potential of gender diversity», la nouvelle étude réalisée par McKinsey se focalise sur les clés de succès des entreprises les plus performantes en matière de mixité, sur la base d’une analyse comparative des pratiques de 233 grandes entreprises dans 9 pays. Elle montre qu’au moment où la grande majorité des entreprises étudiées ont mis en place de nombreuses mesures pour accroître la mixité, beaucoup peinent à obtenir des résultats. Au cours des précédentes études «Women Matter», un écosystème de mesures, permettant d’accroître la représentation des femmes à chaque échelon de l’organisation, avait été identifié. L’analyse des mesures de mises en place par 233 entreprises fait apparaître trois éléments qui font la différence entre celles qui obtiennent des résultats (c’est-à-dire celles qui ont une femme PDG ou au comité de direction) et les autres.
D’abord, le facteur temps. Il existe une prime pour les entreprises ayant lancé leurs programmes plus tôt, de même qu’il est essentiel de soutenir l’effort dans la durée. Ensuite, l’engagement fort du PDG et de la direction générale qui font de la mixité une priorité stratégique et parviennent à engager l’ensemble du management aux différents niveaux de l’organisation. Enfin, la mise en œuvre d’un véritable programme de transformation. Par exemple, 60% des entreprises les plus performantes en matière de mixité ont développé et communiqué une vision crédible et mobilisatrice autour du changement, contre 56% des autres). Ou encore, 48% de ces entreprises ont mis en place des «rôles modèles» et des agents du changement (contre 33% des autres).
Accroître le nombre de mesures dans les entreprises n’est pas suffisant. Pour que les initiatives de mixité aient des effets concrets, il est essentiel de les inscrire au sein d’un véritable programme de transformation de l’entreprise, répondant à une aspiration forte, sous-tendue par un engagement de la direction générale qui en fait une priorité, au service d’une vision renouvelée de l’entreprise. Cette vision nouvelle doit permettre et valoriser l’épanouissement d’une diversité de styles et modes de leadership qui, comme l’ont montré les études précédentes, est indispensable à la performance d’une organisation. De fait, favoriser la mixité revient avant tout à favoriser un modèle plus inclusif, plus ouvert et plus attractif, de nature à attirer, retenir et faire évoluer tous les talents, hommes comme femmes.
Hamid Dades
